efecto streisand

¿Qué es el efecto Streisand?

El término efecto Streisand se acuñó en 2003 cuando la actriz y cantante Barbra Streisand denunció a la web pictopia.com por publicar una fotografía aérea en la que aparecía su casa de Malibú y exigió su retirada amparándose en el derecho a su privacidad. La fotografía formaba parte de un reportaje sobre la erosión de la costa de California que no había tenido mucha repercusión, pero tras la denuncia muchas personas se interesaron por las imágenes y se convirtió en viral.

Podemos decir que el efecto Streisand hace referencia a que el intento de censura de cualquier tipo de información consigue que se divulgue más que si no se hubiera querido ocultar y que llegue a mucha más gente. Ya vimos en un post anterior que Nestlé borró comentarios negativos en sus redes sociales consiguiendo que los enfurecidos usuarios dieran mayor difusión al problema que si hubieran recibido una explicación sincera.

El efecto Streisand no se da sólo con informaciones de Internet, cuando se secuestran revistas se suscita el interés del público por esa noticia polémica y más gente tiene acceso a ella, como pasó con la revista El Jueves y su la portada de los entonces Príncipes de Asturias con motivo del chequé bebé. Otro ejemplo claro de que el efecto Streisand no se limita al ámbito de internet fue la manifestación de los taxistas en contra de Uber, que consiguió dar a conocer el servicio y multiplicar por diez el número de descargas de la aplicación. Lo que sí consigue la red es multiplicar el alcance de las noticias censuradas.

Evidentemente ser víctima del efecto Streisand afecta, y mucho, a la reputación online de las empresas y personalidades públicas. Como ya hemos comentado muchas veces, la transparencia en internet es una obligación y la censura / ocultación es muy mal recibida por los internautas. Es mucho más efectivo gestionar correctamente las críticas y reconocer los errores cometidos.

 

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El lado oscuro de Volkswagen

Volkswagen ha reconocido esta semana que había instalado un software en algunos de sus modelos que era capaz de detectar si el coche estaba pasando por un control de contaminación, de modo que se activaban una serie de controles para que el nivel de emisiones se mantuviera dentro de los límites legales. Esta manipulación ya le ha costado el puesto al presidente ejecutivo de Volkswagen, Martin Winterkorn, además de una pérdida del 35% de su cotización en bolsa, a lo que habrá que sumar el coste de multas millonarias y de reparar o reemplazar todos los vehículos.

Lo más difícil para la compañía alemana será recuperar su reputación y la confianza de los consumidores porque no se trata de un accidente, sino de una mentira deliberada para aumentar sus beneficios que se ve agravada porque la marca siempre ha proclamado ser “verde”. Según The Brand Ticker, la marca Volkswagen ha perdido ya un 10% de su valor. Además, se desconoce todavía el impacto que este escándalo tendrá en el resto de la industria automovilística alemana y en la imagen del país.

Los escándalos de Volkswagen en relación al medioambiente no son nuevos. Ya en 2011 Greenpeace organizó una campaña para que “Volkswagen abandonara el Lado Oscuro”. Según afirmaba la organización ecologista, la empresa alemana formaba parte del lobby Alliance of Automobile Manufacturers que se oponían a mejorar los estándares de eficiencia energéticos. Gracias a un spot que parodiaba al de Passat consiguieron recoger 526.000 firmas y obligar a Volkswagen a mejorar la eficiencia de sus coches.

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Burger King vs McDonald’s: McWhopper aviva la guerra

Con motivo del Día de la Paz que se celebró ayer, Burger King lanzó una campaña el pasado 26 de agosto invitando a McDonald’s a firmar la paz por un día creando el “McWhopper” que combinaría los ingredientes más característicos del Whopper y el Big Mac. Esta hamburguesa sólo se vendería el 21 de septiembre en un pop-up store en Atlanta (ciudad situada a medio camino entre las sedes de las dos compañías) y los beneficios irían destinados a la organización sin ánimo de lucro Peace One Day. En la web www.mcwhopper.com se explican las condiciones de la tregua, así como el diseño del packaging de las hamburguesas, los uniformes de los empleados, etc.

A las pocas horas del lanzamiento de la campaña, el CEO de McDonald’s Steve Easterbrook, publicaba una carta abierta en Facebook en la que declinaba la oferta de Burger King asegurando que entre ellos sólo existe una competencia empresarial amistosa que no puede compararse con el sufrimiento de una guerra. También les instaba a unirse en un esfuerzo global significativo, menospreciando el alcance de la iniciativa de Burger King.

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Las críticas a esta carta abierta no tardaron en llegar calificando la respuesta de pasivo agresiva y acusando a McDonald’s de rechazar un gesto de buena fe y no querer apoyar el Día de la Paz. Algunos comentarios incluso animaban a realizar un boicot a McDonald’s el día 21 de septiembre.

Fue una estrategia de marketing de guerrilla magistral por parte de Burger King, que sabía que McDonald’s tenía todas las de perder tanto si aceptaba (por ir a rebufo de su mayor competidor) como si declinaba la oferta (por no colaborar con una buena causa). Según datos de Spredfast, Burger King multiplicó por siete las interacciones en Twitter y consiguió 3000 retuits más de lo habitual gracias a la McWhopper. Además del aumento en el alcance de sus publicaciones, también consiguió incrementar el sentimiento positivo hacia la marca al haber dado visibilidad a una buena causa.

Ayer Burger King se unió a otras cadenas de comida rápida americanas (Dennys, Wayback Burgers, Krystal y Giraffas) para donar dinero a Peace One Day y hacer el Peace Day Burger que se regaló en el pop-up store de Atlanta previsto para el lanzamiento del McWhopper. Por su parte, McDonald’s se asoció con empresas como Dreamworks, Facebook o Mastercard y lanzó un spot para promover el World Food Programme de Naciones Unidas y ayudar a los refugiados.

Jay Aldous, director de WFP, declaró que “este esfuerzo global es un magnífico ejemplo de cómo la unión de marcas puede conseguir un impacto tangible en las vidas de personas vulnerables”. Este es justamente el efecto que reclamaba Easterbrook a Burger King en su carta abierta en Facebook. Sin embargo, la imagen de marca de McDonald’s no se ha visto tan reforzada como la de Burger King. A pesar de que el spot no menciona a ninguna de las marcas que han colaborado y la iniciativa tendrá un alcance mayor que el que hubiera tenido el McWhopper, la gente lo ha interpretado como un mero contraataque a la propuesta de Burger King sin un interés real en ayudar al World Food Programme.

Parece que Burger King se lleva la victoria en esta batalla, pero seguiremos teniendo guerra para rato y ojalá sea con acciones tan geniales como estas… I’m lovin’ it!

lovemark apple

Por qué Apple es una lovemark

La semana pasada Apple presentó las novedades para este año y, como siempre, esta presentación levantó una gran expectación. En este post no voy a entrar a analizar los nuevos productos sino los factores que han llevado a Apple a convertirse en una lovemark y a estar siempre entre las empresas mejor valoradas.

Cuando Kevin Roberts desarrolló el concepto lovemark en el 2004 aseguraba que sólo sobrevivirían aquellas empresas que desarrollaran productos y experiencias que consiguiesen crear vínculos emocionales con sus consumidores. Estableció una serie de atributos que cualquier marca debe cumplir para convertirse en lovemark:

  1. Misterio. Se refiere a las historias que hay detrás de la marca: cuáles fueron sus inicios, los problemas a los que tuvieron que enfrentarse, las metas que han alcanzado, etc. Estas historias crean mitos e iconos que se convierten en fuente de inspiración para los consumidores, como ocurrió con Steve Jobs, alrededor de cuya figura hay muchas leyendas. Una lovemark no sólo debe contar estas historias de la forma más atractiva posible, sino que debe mantener el misterio para que los clientes estén deseosos de conocer más. Las presentaciones de sus productos son un ejemplo magnífico de cómo Apple maneja el misterio y crea mucha expectación en torno a la marca, teniendo a medios de comunicación, competidores y clientes pendientes de cada uno de sus anuncios.
  1. Sensualidad. Es la capacidad que tiene una lovemark para estimular nuestros sentidos, sentimientos y emociones y está muy ligado con el neuromarketing. En Apple todo es sensual: el diseño de sus productos que estimula la vista, los materiales empleados que estimulan el tacto, el olor al abrir un envase nuevo…
  1. Intimidad. Es la capacidad de crear una relación cercana con el cliente a largo plazo, basada en el compromiso, la empatía y la pasión. Para no defraudar nunca al cliente, una lovemark tiene que escuchar y conocer bien a sus consumidores para anticiparse a sus deseos y darles soluciones. En Apple esta intimidad se muestra en sus tiendas, donde cuentan con empleados expertos en los productos y comprometidos con la marca que prestan un excelente servicio. La forma en la que ha reaccionado Apple ante determinados escándalos (caso Taylor Swift o Foxconn) también ha contribuido a fortalecer la relación con sus usuarios.
copilotos de la vida

Campaña FIAT Copilotos de la vida

Se dice que el perro es el mejor amigo del hombre y, con motivo del Día del Amigo, FIAT Argentina lanzó la campaña Copilotos del vida para promover la adopción de estos animales. En su página web, en lugar de mostrar los diferentes modelos de la marca, pusieron fotos de los perros del refugio El Campito que necesitaban ser adoptados. Invitaron a mil personas a un “test drive” donde pudieron conocer a los perros y consiguieron que cincuenta fueran adoptados.

Me parece una buena iniciativa para sensibilizar a las personas en la adopción de animales, pero sobre todo me parece un acierto como campaña de RSC que se centra en las emociones y consigue crear empatía con la marca. El éxito no está en el aumento de las ventas, sino en la notoriedad y el engagement que ha logrado la iniciativa, como demuestran los casi 30.000 shares en Facebook.

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Entrevista a Fran Rosillo, experto en gestión y comunicación de crisis

Fran Rosillo lleva 19 años dedicado a la comunicación de crisis y ha asesorado a empresas como Repsol, Renfe, Oracle o Saint-Gobain y a instituciones como el Ministerio de Fomento, el Ayuntamiento de Barcelona o el Gobierno de Egipto. En la actualidad es Director General de la Agencia Spider, Profesor titular de Comunicación y Gestión de Crisis en ESIC y en la Universidad Carlos III. Fran colabora con varios grupos mediáticos entre los que destacan el Grupo Cope, Unidad Editorial, PR Noticias y Top Comunicación. En esta entrevista nos desvela cuáles son las claves de su especialidad.

¿Somos conscientes en España de la importancia de la comunicación de crisis?

No lo suficiente. La comunicación de crisis en la mayor parte de los casos juega un papel efectivista y cortoplacista, más que tratarse de una conciencia profunda. Me explico, solo aquellas compañías que se enfrentan con frecuencia a una situación de crisis saben lo importante que es para ellos gestionar su reputación en esos momentos, no solo en términos de imagen, sino en términos económicos: los clientes dejan de comprarte, los accionistas te abandonan, desciendes en los ranking de reputación tipo MERCO, etc. Es entonces cuando se conciencian y preparan protocolos, forman a sus directivos y destinan importantes sumas de dinero a este capítulo.

Por otro lado tienes a las compañías que solo te llaman para que pongas el parche, para que las cámaras se vayan de la puerta, sin importarles lo más mínimo contar con un protocolo o tener formado a sus equipos. Por eso te decía que eran efectivistas y cortoplacistas, solo quieren evitar el momento de apuro. Recientemente me ha ocurrido con una institución educativa donde un profesor fue acusado de practicar abusos sexuales a sus alumnos. Pues bien, mi labor se acabó prácticamente cuando conseguimos que las cámaras se fueran de la puerta del centro. Querían el remedio fácil, pero no parecen estar muy concienciados de la necesidad de contar con un protocolo de actuación.

¿Qué es lo más importante ante una crisis?

Estar preparado. Los consultores de crisis decimos que el 97% de las crisis se pueden predecir, lo que implica que podemos contar con un protocolo de actuación para combatirlas. Las actividades de una compañía o institución pueden ser auditadas en cuanto al riesgo se refiere, y si conocemos el riesgo, aun no conociendo las particularidades y detalles de cada crisis potencial, podemos prepararnos para gestionarlo.

¿Y cómo se prepara una empresa para afrontar una crisis?

Tres son los ejes de actuación: primero auditar sus riesgos, conocer sus debilidades, asumirlas y afrontarlas; segundo prepararse, redactar un protocolo de actuación, asignar funciones, crear materiales que se usarán cuando estalle la crisis; y tercero formar a sus equipos de gestión y portavoces.

¿De qué forma han afectado las redes sociales a la comunicación de crisis? ¿Es más difícil lidiar con ellas que con los medios de comunicación?

En este sentido yo siempre establezco que en comunicación de crisis, especialmente en los primeros momentos hay que informar, pero sin entrar en hipótesis, sin querer contestar preguntas para las que no tenemos respuesta aún. Con las redes sociales me ocurre lo mismo, yo soy de los que considero las redes sociales un medio de transmisión de la información, pero no soy partidario de estar respondiendo individualmente a cada inquietud de los internautas. Sin embargo, su monitorización hace las veces de una encuesta de satisfacción de nuestra gestión. Son los internautas los que nos permiten conocer el sentir popular, las necesidades de información que la gente muestra y si estamos haciendo las cosas como se espera. Sin duda es un cambio muy importante, es una gigantesco estudio de opinión sobre la gestión de crisis.

¿De qué forma puede afectar una crisis a la reputación de una empresa? ¿Hay casos de empresas cuya reputación haya salido reforzada?

Son muy escasos esos casos. Normalmente siempre se pierde reputación, lo importante es perder lo mínimo para en la fase de recuperación posterior poder recuperarla e incluso aumentarla, pero en cualquier caso no sería la propia gestión de la crisis, sino las acciones posteriores. Hay un caso muy reciente en el que hemos visto como Campofrío ha conseguido contar con el apoyo de medios, sociedad civil e instituciones por la crisis del incendio de su factoría en Burgos. Pero no creo que fuera la gestión de la crisis, sino sus acciones y compromisos posteriores los que consiguieron ese efecto.

¿Cuáles son los errores más comunes a la hora de enfrentarse a una crisis?

No prepararse, creer que porque somos buenos ejecutivos y brillantes directivos podremos lidiar con medios y sociedad civil en el escenario de una crisis sin habernos preparado. He visto a altos dirigentes del Estado, a Ministras y Secretarios de Estado venirse abajo por no haberse preparado.

¿Qué formación específica deben tener los gestores de la comunicación de crisis?

La experiencia. Hay muy pocos cursos o postgrados sobre esta materia y la mayor parte son pobres, muy académicos. Se pueden leer libros, la mayor parte en inglés, pero esta profesión es muy autodidacta. Por eso a mí me resulta tan chocante que algunas agencias se declaren “expertas” en comunicación de crisis, cuando sus directores del departamento acumulan un bagaje muy escaso, nunca han tenido que enfrentarse a una crisis importante o no han escrito más que un par de manuales. Sin ir más lejos, yo voy a certificar mi experiencia y conocimiento a través de un curso y tendré que hacerlo en EE.UU. o Reino Unido porque en España no se encuentra nada con cierto nivel.

 

 

3 pasos para elaborar un plan de comunicación de crisis online

‘Intentar mejorar tu reputación durante una crisis es como intentar comer sano durante un ataque al corazón.’ Esta frase de Tony Wright refleja la importancia de realizar una gestión proactiva de la reputación online y de contar con un plan de comunicación de crisis que ofrezca protocolos de actuación para prevenirlas y gestionarlas.

La creación de un plan de comunicación de crisis tiene tres partes:

  1. El primer paso es realizar una auditoría de crisis cuyo objetivo es conocer todos los riesgos potenciales que tiene la empresa, así como todos los recursos físicos, tecnológicos y humanos con los que cuenta para hacer frente a una crisis. Para ello se mantienen entrevistas con el equipo directivo que vaya a ser responsable de la gestión de la crisis y con los operarios que estén en nivel de riesgo potencial. También se realizan entrevistas con los públicos externos (clientes, instituciones, líderes de opinión, periodistas…) para conocer su opinión respecto a la compañía. La auditoría es crítica para realizar el plan de comunicación de crisis que mejor se adapte a las necesidades de la organización, tanto a nivel interno como externo.
  1. Una vez realizada la auditoría, se procede a la elaboración del manual de comunicación de crisis. Es un documento que contiene todo el procedimiento de actuación de la compañía ante situaciones de crisis que ayuden a la defensa de la reputación e imagen de marca. Debe realizarse teniendo en cuenta la cultura y valores corporativos de la empresa, así como su estructura. Generalmente incluye:
    • Política de comunicación de la compañía
    • Funciones y responsabilidades del comité de crisis
    • Escenarios posibles de conflicto y metodología por niveles de intensidad de la crisis (verde, amarillo, rojo) en función de su gravedad y repercusión
    • Materiales de comunicación por casos: notas de prensa, mensajes clave on y offline, argumentarios, formularios de atención al cliente, comunicados internos, etc.
    • Listados de contactos
  1. Por último, hay que implantar el manual y formar a todos los miembros del comité de crisis y sus sustitutos a través de simulaciones de situaciones de crisis, formación de portavoces, etc. En algunos casos, es aconsejable también comunicar a los públicos externos los riesgos de la actividad empresarial a través de campañas de sensibilización.

El plan de comunicación de crisis online debe ser elaborado conjuntamente por la dirección general de la compañía junto con los responsables de comunicación y marketing, teniendo en cuenta las aportaciones de los community managers y de aquellos que serán responsables de implementar las medidas.

 

Pautas para gestionar una crisis online

Se dice que hay dos tipos de organizaciones: las que han tenido una crisis y las que la van a tener. Aunque la frase es un poco pesimista, está claro que ninguna empresa está a salvo de sufrir un crisis que afecte en mayor o menor medida a su reputación. Las redes sociales y los dispositivos móviles magnifican cualquier tipo de crisis y la difunden mucho más rápido y a más gente, presentando nuevos retos en la gestión de la reputación online.

Los expertos coinciden en distinguir cinco fases de una crisis online:

  1. Tranquilidad. En esta fase no hay conflictos ni malestar en la redes sociales de la empresa. La monitorización y la correcta gestión de la comunidad son claves, así como la preparación de los equipos para afrontar una posible crisis: definición del plan de actuación y responsabilidad de cada miembro del equipo, elaboración de respuestas tipo, etc.
  1. Crítica moderada. Surgen comentarios críticos en las redes sociales propias por parte de los seguidores como respuesta al lanzamiento de un nuevo producto, a una campaña o a un mal servicio de atención al cliente. El Community Manager tendrá que hacer un seguimiento de las críticas e investigar si están justificadas. Buscará soluciones a los problemas de la comunidad para evitar que estas críticas puedan desembocar en una crisis.
  1. Conflicto. En esta fase las críticas aumentan y aparecen en páginas externas a la compañía, como blogs o revistas online. Se debe investigar internamente qué ha sucedido y recoger todos los datos posibles sobre la causa del conflicto así como del instigador y sus motivaciones. Además de contactar con esta persona para ofrecerle una solución, hay que publicar la postura oficial de la empresa en los medios propios. La transparencia y rapidez en esta primera respuesta son fundamentales para minimizar la crisis. Si el trabajo previo es correcto, la guía de conversación online debería incluir respuestas tipo para la mayoría de los conflictos que evitarán que éstos pasen a la siguiente fase.
  1. Crisis. En este punto la imagen y reputación de la marca se ven amenazadas y es necesario involucrar al equipo directivo en la gestión de la crisis. Se debe nombrar a un portavoz que será el encargado de disculparse en nombre de la empresa y comunicar las medidas correctivas y disciplinarias que se han tomado. Es recomendable crear una página web que recoja la versión oficial de la compañía y tratar de redirigir el tráfico hacia esta página para contener la propagación de la crisis. La rapidez es crítica en la gestión de una crisis, pero la empresa siempre debe mantener el control de la información y no precipitarse en las explicaciones.
  1. Post-crisis. La tensión ha caído y es el momento de afianzar la reputación online, mostrándose como una empresa transparente, que escucha y ofrece soluciones. Hay que continuar con la monitorización para evitar que la crisis se reactive y realizar un estudio exhaustivo de lo sucedido, revisando el protocolo de comunicación si es necesario.

En el próximo artículo veremos las claves para elaborar un plan de comunicación de crisis que será fundamental en la gestión de la reputación online.